Czy w Waszym zespole ktoś ustalił, do której godziny się odpisuje?
W wielu zespołach takie ustalenie nie padło wprost. Powstaje wtedy praktyka, którą wyznaczają osoby najszybciej odpisujące, a reszta dopasowuje się z obawy, że milczenie zostanie odczytane jako brak zaangażowania. Efekt bywa odwrotny do zamierzonego: kontakt jest ciągły, a uwaga rozproszona.
Brak ustalenia rzadko oznacza brak zasady. Zwykle oznacza zasadę niepisaną, której nikt nie negocjował i której trudno się potem powołać, bo formalnie nie istnieje.
Skąd bierze się presja dostępności
Zwykle nie stoi za nią czyjaś zła wola, tylko kilka nakładających się przyczyn. Najczęstsze to praca w różnych strefach czasowych, brak podziału spraw na pilne i bieżące, obsługa klientów działających poza standardowymi godzinami oraz przyzwyczajenie, że decyzja zapada tam, gdzie akurat toczy się rozmowa. Do tego dochodzi narzędziowy drobiazg: domyślne ustawienia komunikatorów zakładają, że każdy chce dostawać powiadomienia natychmiast.
Osobną przyczyną bywa sposób oceniania pracy. Jeżeli w zespole doceniana jest szybkość odpowiedzi, a nie efekt, ludzie racjonalnie wybierają szybkie odpisywanie, nawet kosztem zadań wymagających skupienia.
Co zespoły ustalają, kiedy chcą to uporządkować
- Godziny, w których oczekuje się odpowiedzi, i osobno kanał dla spraw naprawdę pilnych.
- Definicję sprawy pilnej, spisaną na tyle konkretnie, żeby dwie osoby rozumiały ją tak samo.
- Zasadę wysyłania wiadomości z opóźnionym dostarczeniem, kiedy ktoś pracuje poza godzinami zespołu.
- Jasną informację, że brak odpowiedzi wieczorem nie jest uchybieniem, oraz to, kto przejmuje sprawy na czas urlopu.
- Przegląd tych ustaleń co jakiś czas, bo zmienia się skład zespołu i charakter projektów.
Takie zasady działają tylko wtedy, gdy trzymają się ich osoby kierujące zespołem. Jedna wiadomość od przełożonego o dwudziestej trzeciej unieważnia cały zapisany regulamin, bo zespół czyta zachowanie, nie dokument.
Koszt ciągłej gotowości
Ciągła gotowość kosztuje uwagę. Osoba, która przez cały wieczór spodziewa się wiadomości, nie odpoczywa nawet wtedy, gdy żadna nie przychodzi. Po kilku tygodniach widać to w jakości decyzji, w liczbie drobnych pomyłek i w tym, jak ludzie ze sobą rozmawiają. Skutki nie zatrzymują się przy biurku: napięcie idzie do domu i zmienia sposób, w jaki wygląda wieczór. Tę część opisuje osobny tekst o tym, jak przeciążenie pracą odbija się na relacjach i co pomaga rozdzielić oba obszary.
Warto też pamiętać, że granice dostępności nie rozwiążą przeciążenia wynikającego ze zbyt dużego zakresu obowiązków. Jeżeli zespół nie wyrabia się w godzinach pracy, cisza wieczorem tylko przesuwa problem, a nie zdejmuje go z ludzi. Uporządkowanie kontaktu warto więc traktować jako pierwszy krok, po którym trzeba sprawdzić, czy zadania w ogóle mieszczą się w czasie przeznaczonym na ich wykonanie.
Najczęstsze pytania
Czy takie zasady spowalniają pracę?
Zwykle jest odwrotnie. Gdy wiadomo, co jest pilne, pilne sprawy załatwia się szybciej, bo nie giną w potoku bieżących.
Od czego zacząć w małym zespole?
Od jednego ustalenia, na przykład godziny, po której kontaktujemy się tylko w sprawach awaryjnych. Krótka lista, której wszyscy się trzymają, działa lepiej niż rozbudowany dokument.
Jak rozmawiać o tym z klientem, który pisze wieczorami?
Najlepiej uprzedzająco, przy ustalaniu zasad współpracy, a nie w trakcie pilnej sprawy. Podanie godzin kontaktu razem ze ścieżką awaryjną zwykle wystarcza i rzadko bywa odbierane jako problem.
